Больше вовлеченных сотрудников! А зачем? Вовлеченность персонала: что такое, на что влияет и как оценивается Формирование вовлеченности.

Вовлеченность персонала организации за последние годы стала все более значимым показателем успешной деятельности предприятия. Предметом теории вовлеченности сотрудников становится поиск путей для того, чтобы компания смогла достигнуть намеченных стратегических целей и при этом создать особый климат для своих сотрудников, при котором все они (и рядовые работники, и менеджеры, и руководитель) будут заинтересованы в максимальной отдаче.

Что такое теория вовлеченности

На самом деле дать какое-либо точное определение или четко сформулировать постулаты этой теории довольно сложно, так как в ее основе лежит элементарный здравый смысл. Сложность также связана с тем, что на протяжении длительного времени для организации управленческой деятельности применялись зачастую неверные, неэффективные методы и теории. Сегодня разработка практик и теорий вовлеченности наконец-то ориентируется на реальное положение вещей и на здравый смысл.

Краткое описание теории заключается в следующем: главной задачей лидера организации становится создание такой атмосферы на предприятии, при которой сотрудники могли бы демонстрировать максимальную производительность, то есть присутствовали бы на своих рабочих местах не только потому, что обязаны, но и по собственному желанию. Лояльность и вовлеченность персонала (ВП) означают заинтересованность сотрудников в рабочем процессе, их преданность, инициативность и ответственность.

Для каждого руководителя чрезвычайно полезны работники, которые относятся к своим обязанностям так же, как предприниматель к своему бизнесу или как каждый человек к личным делам. Иными словами, вовлеченность персонала характеризует то, насколько сотрудники лично заинтересованы в деятельности, полностью занимающей их внимание, и готовы ли они прикладывать все усилия для ее осуществления.

Зачем нужна теория вовлеченности

Желанием практически любого работодателя являются идеальные, продуктивные сотрудники, но как этого можно достичь, знают немногие. Теория, описывающая вовлеченность персонала и методы ее повышения, необходима в качестве инструмента для устранения укоренившихся за века неэффективных методов управления.

Статистика говорит о том, что совсем небольшое количество сотрудников в полной мере вовлечены в рабочий процесс. Исследование вовлеченности персонала на Туманном Альбионе показывают, что в среднем всего двенадцать процентов работников большинства компаний действительно заинтересованы в своей деятельности. Когда речь идет о европейских предприятиях, то процент еще ниже.

Кроме определения понятия вовлеченности, теория позволяет выявить средства и курс для поднятия этого показателя. По мнению многих современных руководителей, успех организации во многом зависит от создания корпоративной культуры. Речь идет о системе, при которой вовлеченность персонала на всех уровнях поддерживается автоматическим образом.

Значение

Чтобы проиллюстрировать важность такого показателя, как вовлеченность персонала, можно сравнить предприятие с футбольной командой. Какими были бы результаты игр при двенадцатипроцентной вовлеченности игроков? Ни о каком успехе в этой сфере не может быть и речи, если футболисты заняты не происходящим на поле, а предстоящими свиданиями, приближающимся отпуском, новостями из Интернета и другими вещами. Очевидно, что при эффективном руководстве футбольными командами неизменно применяются принципы вовлеченности, правда, они носят другие названия.

Что на самом деле представляет собой вовлеченность работников

Управление вовлеченностью персонала - это набор принципов, мероприятий и методик, своеобразный подход. С его помощью руководство компании получает штат компетентных, ответственных, инициативных и активных сотрудников. Каждый из вовлеченных работников проявляет искреннюю заботу о предприятии, на котором работает. Он полностью посвящает себя рабочему процессу и прилагает максимум усилий для достижения высокой эффективности труда.

Следует отдавать себе отчет в том, что вовлеченность персонала - это всегда обоюдное взаимодействие, участниками которого выступают работодатель и сотрудник. Такой тип отношений становится возможным при наличии доверия и уважения между ними. Стремясь к высокой ВП, руководитель или менеджер предприятия обязан заняться формированием ясной и широкой системы коммуникаций. Также ему следует ясно указать работникам их задачи, предоставить им те полномочия, которые соответствуют их компетенции. Кроме того, повышение вовлеченности персонала неотделимо от комфортных условий труда и соответствующей корпоративной культуры.

Разница между удовлетворенностью компанией и вовлеченностью

Начиная с 70-х годов прошлого века постоянно пополнялась новыми разработками, призванными улучшить и оптимизировать процесс управления персоналом. Наиболее интересными и распространенными стали следующие теории:

• Удовлетворенности работой.
• Лояльности сотрудников.
• Полномочий сотрудников.

Главной их идеей становится мотивация и заинтересованность сотрудника в конкретной компании. Нередко эти теории путают с теорией ВП. Нельзя сказать, что они вовсе не имеют никакого отношения к ней. Будучи объединенными в одно целое и дополненными более новыми идеями об управлении, они могут быть элементами достаточно надежной теории вовлеченности. Основной разницей между этими понятиями становится то, что в отличие от высокой удовлетворенности компанией, лояльности и мотивации повышение вовлеченности персонала приводит к улучшению таких показателей:

• Качество сервиса и работы с клиентами.
• Качество продукции.
• Производительность труда.

Также наблюдается существенное сокращение количества прогулов, опозданий и самовольных отлучек с рабочего места, то есть повышение уровня удержания работников.

Вовлеченный сотрудник: кто он такой?

Итак, вовлеченность, мотивация персонала делают из работников не просто людей, которые присутствуют на рабочих местах, а сознательных и ответственных участников рабочего процесса. Они предпочитают поиск новых методов и идей для оптимизации своей деятельности, вместо того чтобы воспринимать существующие правила и устоявшиеся методы работы в качестве единственно возможных.

Можно утверждать, что действительно вовлеченный сотрудник обладает следующими качествами:

• Поглощение работой. Для него рабочий день проходит быстро.
• Поддержание концентрации на протяжении длительных периодов.
• Чувство сильной эмоциональной связи с компанией.
• Страстное (энтузиазм).
• Стремление к расширению сферы своей деятельности (гибкость).
• Адаптация к изменяющимся обстоятельствам.
• Стремление к развитию рабочих навыков.
• Отсутствие необходимости в напоминаниях и приказах.
• Своевременное выполнение заданий.
• Настойчивость.
• Инициативность.
• Ориентация на выполнение планов, целей.
• Добросовестность.
• Ответственность и обязательность.
• Преданность работе.

Во многом воспитание сотрудников с такими качествами становится возможным с помощью соответствующей корпоративной культуры.

Каким образом можно измерить показатели вовлеченности сотрудников

Для того чтобы улучшить какой-либо показатель, его нужно сначала измерить. При оценке явлений, на которые оказывает влияние человеческий фактор, бывает чрезвычайно сложно получить достоверные и объективные данные.

Оценка вовлеченности персонала выполняется специалистами на основе изучения общих принципов формирования вовлеченности. Зная, как происходит возникновение этого явления, можно оценить его и рассчитать индекс вовлеченности (ИВ).

Эта методика основана на том, что ВП включает три составляющие:

Все эти факторы вовлеченности персонала имеют большое значение для расчета ИВ. Однако их удельный вес в численном показателе, рассчитанном для разных компаний, будет отличаться. Например, для ИВ организации с амбициозными корпоративными задачами значение первого фактора станет определяющим. Это обусловлено тем, что такие предприятия стремятся привлечь к решению общих задач большинство своих сотрудников. Однако тонкость заключается в том, что оптимальное значение этого фактора в ИВ не будет больше 50 процентов, так как хорошие рядовые сотрудники вовлечены в собственный трудовой процесс.

Как правило, значение третьего фактора при оценке ВП минимально. Конечно, он принимается в расчет, но редко превышает 20 процентов. Это неудивительно, ведь результативность инноваций зависит от того, как они будут внедрены и использованы во время рабочего процесса.

Анкетирование: суть приема

Главным источником информации об уровне ВП становится опрос сотрудников компании каким-либо способом. Наиболее информативным считается анкетирование, которое может быть открытым или анонимным по желанию работодателя.

В зависимости от размера компании и масштаба исследований опросники могут содержать совершенно разное количество пунктов. Вопросы формулируют традиционным образом или предлагают согласиться/не согласиться с тезисом.

Форма ответов может содержать варианты (тесты) или же вопросы остаются открытыми. Характер ответов дает понятие о том, в какой степени персонал предан организации.

Примеры основных вопросов

Существует несколько универсальных вопросов, ответы на которые способны дать общую информацию об уровне ВП:

• Известно ли вам, какие результаты вашей деятельности ожидает увидеть руководитель?
• Располагаете ли вы материалами и оборудованием, необходимыми для вашей трудовой деятельности?
• Есть ли у вас возможность ежедневно на протяжении своего рабочего дня делать то, что у вас очень хорошо выходит?
• В течение прошедшей недели высказывали ли вам похвалу или вручали ли награды за качественно выполненную работу?
• Выказывает ли ваш руководитель или сотрудник заботу о вашем личностном росте?
• Есть ли у вас коллега, поощряющий ваш профессиональный рост?
• Учитывают ли ваши сотрудники и руководитель ваше профессиональное мнение?
• Считаете ли вы верным утверждение: благодаря целям деятельности предприятия я осознаю важность моей работы?
• Заинтересованы ли ваши сотрудники в том, чтобы выполнять работу с позиций высокого качества?
• Имеете ли вы друга на работе?
• Обсуждали ли вы с кем-нибудь на рабочем месте свой прогресс за последние шесть месяцев?
• Могли ли вы научиться чему-нибудь новому и получить профессиональный рост за последние шесть месяцев?

После анализа полученных данных руководство компании принимает решение о внесении изменений в корпоративную культуру и определяет, какие будут использованы методы вовлеченности персонала (точнее, ее повышения).

Что можно предпринять для повышения вовлеченности

Есть несколько универсальных методик, позволяющих довольно скоро после внедрения добиться впечатляющих результатов:

Указанная методика вовлеченности персонала - это далеко не полный список, так как каждое предприятие выбирает стратегию с учетом собственных возможностей и задач, так как в каждой организации уровни вовлеченности персонала разные.

По Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала производительность и прибыльность выше на 20%. Исследование международной консалтинговой компании AXES Management показало , что таким организациям легче удерживать таланты, а удовлетворенность их клиентов выше на 5%. Рассказываем, как замерить (и повысить) уровень вовлеченности ваших сотрудников.

Термин «вовлеченность» означает заинтересованность и привязанность работника к своей компании. Зачастую руководители считают, что их сотрудники на 100% вовлечены в работу. На самом деле таким показателем не может похвастаться ни одна компания в мире. Определить вовлеченность персонала можно только на основе исследований.

Кому это нужно?

Любой компании полезно знать уровень вовлеченности своего персонала, но особенно это полезно, если бизнес-показатели ухудшаются. Например, стартапы в первые годы работы часто демонстрируют быстрый рост. Сотрудников немного, у них общая цель, - вовлеченность высокая. Но с расширением штата и усложнением задач снижается производительность сотрудников и появляется текучка кадров.

Исследование вовлеченности позволит компании понять свои ошибки.

Как измерить вовлеченность?

Cамой проверенной и ясной методикой для среднего и малого бизнеса сегодня считается анкета , разработанная компанией Gallup. На каждый из 12 пунктов анкеты сотрудник отвечает «да» или «нет»:

Я знаю, что от меня ожидают.

Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы.

У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего.

За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу.

Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.

С моим мнением считаются.

Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо.

Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной.

В моей компании работает один из моих лучших друзей.

За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.

В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы и профессионального роста.

По ответам сотрудников вы увидите, что демотивирует персонал. Например, если большинство работников ответило на последний вопрос «нет» - компании стоит предоставить им возможность корпоративного обучения.

Уровень (индекс) вовлеченности определяется по среднеарифметическим показателям положительных ответов. Хороший результат - показатель выше 80%, плохой - ниже 50%.

3 правила опроса

Сделайте опрос анонимным, попросив сотрудников указать лишь свой пол, возраст и отдел, в котором они работают.

Обеспечьте участие в опросе не менее 50% сотрудников.

Проводите исследование не реже 1 раза в год.

Как повысить вовлеченность?

Итак, вы узнали, какие факторы негативно влияют на персонал, замерив уровень вовлеченности, и хотите его повысить. Вот что для этого нужно.

Наставничество и корпоративные мероприятия. OBI в России за несколько лет планомерной работы с персоналом смогла достичь 84% вовлеченности. В центральном офисе компании ежегодно проводится Team Insight - встреча генерального директора с каждым отделом «без галстуков». Все сотрудники офиса регулярно выезжают на работу в магазины для неформального общения с целевой аудиторией. Дважды в год топ-менеджмент компании посещает каждую торговую точку и отвечает на вопросы работников любого уровня. Высокая вовлеченность в конечном итоге на 40% снизила текучку кадров в компании.

Нематериальная мотивация. В нашем агентстве, к примеру, гибкий график: можно приходить к 9, 10, 11 часам. Раз в месяц каждый сотрудник может поработать из дома. Российский стартап CarFix предлагает сотрудникам оплачиваемый выходной день к 1 сентября, 10-процентную скидку в соседнем кафе и корпоративные тарифы для посещения фитнес-клуба.

Система геймификации. Компания «Юлмарт» ввела игру на тему фильма о гонщиках «Форсаж». Если сотрудник сделал средний чек больше, чем вчера, - он двигался быстрее. Ежедневно работник на специальном сайте мог видеть, где его автомобиль относительно других сотрудников. Соревновательный дух помог повысить продажи в 1,5 раза без увеличения штата. Другой пример: «Одноклассники» запустили «Багатлон», в котором программисты соревновались в устранении багов, «прокачивались» и получали призовые баллы. В итоге всего за 5 дней удалось исправить половину всех ошибок, а сотрудники играли даже по вечерам и в выходные.

Постоянная обратная связь и совместная работа над проектами. В компании Enter использовали проект «ИМАГО» (имаго - стадия развития насекомого от личинки к бабочке). Каждый сотрудник мог предложить, как улучшить работу компании (для этого на корпоративном портале создали специальный раздел). Предложения рассматривал инновационный комитет, а самые-самые - реализовывались. Поскольку в компании была внедрена система геймификации (на портале каждый сотрудник видел, сколько у него баллов), автор эффективной идеи на время ее реализации становился проектным лидером и увеличивал свой рейтинг. Набравшие больше всего баллов сотрудники каждые полгода отправлялись в путешествие за счет компании.

Наставничество, или coaching. Эту функцию может осуществлять не только специалист по HR, но и любой сотрудник. К примеру, существует программа «4 обеда». Каждый сотрудник может выбрать себе партнера - не важно, коллегу из отдела или соседнего департамента, секретаря или генерального директора. В течение месяца партнеры раз в неделю вместе обедают или завтракают - регулярно и добровольно. «Механика» обеда следующая: в первые 30 минут встречи один собеседник рассказывает другому о своих успехах за неделю. В оставшиеся полчаса он дает обещание коллеге, что на следующей неделе придет с новым конкретным результатом. Затем роли меняются. Тот, кто выступает в роли слушателя, не может комментировать, перенаправлять коллегу. Его задача - слушать и делиться своим опытом. Такая практика сближает и развивает сотрудников - к тому же, можно обойтись без профессионального коуча: зачастую мотивация может поддерживаться обычным обещанием.

Формирование вовлеченности - высший управленческий пилотаж. Да, эта работа на долгосрочную перспективу не дает мгновенного результата. Но такая инвестиция обязательно даст коммерческий результат.

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.

Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.

Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.

Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Более кратко, можно сказать:

Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.

В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).

Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.

Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.

Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.

Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.

Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.

Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

• Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

• Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
• Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
• В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

• Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
• Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
• Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
• Относится к работе с энтузиазмом и страстью
• Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
• Адаптируется к изменениям
• Стремится развивать рабочие навыки
• Не нуждается в напоминаниях и приказах
• Делает все вовремя
• Настойчив
• Проявляет инициативу
• Ориентирован на достижение цели
• Добросовестный
• Ответственный и обязательный
• Предан работе

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.

Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.

Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.

Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.

В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.

Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.

Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.

Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

• Доверие, справедливость, уважение
• Согласованность
• Коммуникации
• Полномочия
• Эффективные процессы
• Организационная структура
• Самодисциплина
• Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
• Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

• Качество жизни
• Содержание работы
• Оплата и вознаграждение
• «Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Многие руководители компаний сегодня задумываются над тем, как может повлиять на их прибыль и бизнес заинтересованность персонала. И это правильно, ведь максимальная отдача каждого рабочего в деятельности предприятия может сыграть главную роль во время борьбы с конкурентами.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Управляющей администрации необходимо периодически оценивать вовлеченность трудящихся, чтобы предприятие успешно работало и развивалось. Как же узнать, насколько важна работа в компании для персонала? С этой целью уже разработано несколько методов.

Что это такое?

Как понять, что такое вовлеченность и как ее оценивать? Какие факторы нужно брать во внимание, чтобы понять, насколько работник заинтересован в успехе организации?

Высокий психоэмоциональный настрой сотрудников на качественное выполнение производственных задач и проявления собственных побуждений к самостоятельному приложению ими больших усилий в работе называют вовлеченностью персонала.

Какие же критерии характеризуют степень заинтересованности работников?

К ним относятся:

• положительные отзывы трудового коллектива о работе;
• инициатива и добровольное выполнение производственных задач даже сверх нормы;
• стремление сотрудников быть незаменимой частью предприятия.

Главный признак вовлеченности – это добровольное участие в решении производственных задач и достижении успеха организации.

Ведь принудительно невозможно сделать человека более вовлеченным, даже если руководство компании повышает его мотивацию путем построения карьеры и значимости его персоны.

Только самоотдача на благо производства позволяет человеку прилагать больше усилий при выполнении своих должностных обязанностей.

Зачем нужно проводить исследование?

Управленцы организаций обосновывают зависимость прибыли предприятия от множества факторов, которые не зависят от какого-то конкретного работника или даже всего штата. Однако если проанализировать влияние отдельно взятого сотрудника, то можно увидеть связь между его заинтересованностью в успехе предприятия и увеличении доходов.

Как такое может быть?

Например, предприятие благодаря его рациональному использованию ресурсов и качеству труда снизило себестоимость продукции.

Подобное сознательное поведение каждого труженика будет чаще встречаться там, где они чувствуют себя причастными к деятельности организации.

Такое ценное качество, как вовлеченность персонала, руководству каждого предприятия нужно обязательно оценивать, анализировать и развивать.

Как оценить и измерить вовлеченность персонала?

Не менее 2 раз год нужно изучать заинтересованность работников в производственных процессах. Исследование и оценку результативности выполненных мероприятий для повышения степени вовлеченности первый раз проводят в конце финансового года.

Анализ данных показывает, насколько они были успешными. После этого разрабатывают бюджет на выполнение в следующем году нового плана мероприятий.

В конце первого полугодия проводится повторный опрос сотрудников. После изучения полученных данных вносятся коррективы в план.

Как рассчитать индекс вовлеченности?

Критерии оценки

Какие признаки вовлеченности нужно оценивать?

Специалисты к основным из них относят такие:

• Прямой интерес к производственной деятельности. Он обоснован в подчеркнутом стремлении сотрудника постоянно улучшать свои достижения в работе и как можно быстрее ее выполнять. При этом он даже по собственной инициативе может задержаться на рабочем месте, чтобы довести начатое дело до конца. Находясь вне стен организации, раздумья о производственной деятельности не покидают его. Сотрудник со своими коллегами обсуждает методы способы решения задач, т.к. ему это интересно. К тому же он ищет специальную литературу. В итоге он получает удовольствие от отличного выполнения своих должностных обязанностей.
• Личная четкая расстановка приоритетов при выполнении производственных заданий. Вовлеченный сотрудник при этом отлично понимает поставленные перед ним цели. Заинтересованный в успехе своей деятельности сотрудник будет постоянно выполнять какую-то работу, а не сидеть « от звонка до звонка». Он сам знает, что нужно подготовить на будущее, если текущие планы же выполнены. Вовлеченность, как наивысший уровень мотивации, бывает настолько сильна, что работник даже может заняться посторонними делами, если они важны для производства.
• Уровень инициативности трудящегося. Чем он выше, тем сильнее проявляется вовлеченность человека в свою работу.

Методы и инструменты

Специалисты разработали несколько методов сбора сведений об удовлетворённости и вовлеченности персонала. Но при исследованиях вовлеченности персонала компании нельзя проводить без анализа степени увязки целенаправленности руководства и трудящихся.

Информация об отношении к работе штатных сотрудников собирается такими способами:

• анализ статистических данных;
• путем наблюдения за поведением рабочих;
• проведение опросов,
• заполнение анкетных листов.

Опросники и тесты

Очень простой принцип и поэтому наиболее распространенный способ анализа заинтересованности рабочего персонала – это анкетирование.

Штатные сотрудники анонимно записывают свои ответы об удовлетворенности при выполнении работы в заранее подготовленные бланки с вопросами. Затем по ним проводится анализ, показывающий процент вовлеченности рабочего коллектива.

Для больших и малых предприятий существует небольшое различие при использовании данного метода.

Заключается оно в том, что в организациях с небольшим количеством штата лучше проводить всеобщий анонимный опрос, а вот на предприятиях с большим коллективом сотрудников лучше применять выборочный способ.

Объединив показатели, полученные при анализе данных трудовой и производственной активности, с методами социологического опроса можно получить достаточно полную картину вовлеченности трудящихся. На основании проведенных исследований разрабатывают корректирующие действия.

На практике выявлено, что индекс вовлеченности превышает 60%, то предприятие зарабатывает больше прибыли по сравнению с конкурентами.

Специалисты разработали уже множество методик для его определения.

Однако большинство HR-директоров чаще всего используют только 2 способа:

1. Первый из них используется для быстрого и легкого расчета показателя уровня заинтересованности сотрудников. Называют его опросник q12 экспресс метод оценки вовлеченности.
2. Второй вариант исследований заключается в более серьезном подходе, когда вовлеченность сотрудников разделяется на три составляющие. Данные формируют по каждой из них, а затем суммируют.

Давайте более подробно рассмотрим, что представляет каждый из методов и как провести опрос.

Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Этот быстрый метод основан на применении анкеты с 12 утверждениями.

Каждый из пунктов корректируется под требования организации. Сотрудник, получивший анкету должен подтвердить или отрицать, проставив ответ «Да» или «Нет» на записанные в ней утверждения.

Пункты анкеты содержат следующие предложения:

1. Я точно знаю, что от меня ожидается на работе.
2. У меня есть весь необходимый инструмент и оборудование для качественного выполнения поставленных производственных задач.
3. Я могу ежедневно работать над тем, что я у меня получается лучше всего?
4. За последнюю неделю меня я хотя бы раз получал благодарность за отлично выполненную работу.
5. Начальство заботится обо мне, как о личности.
6. Я чувствую поощрение от руководства предприятия за рост моей карьеры?
7. На работе прислушиваются к моему мнению.
8. Я чувствую важность своей работы в достижении поставленных целей всего производства?
9. Мои коллеги чувствуют большую ответственность за свою хорошо выполненную работу.
10. Вместе со мной в организации работает лучший друг.
11. В последние 6 месяцев мой прогресс замечен и об этом был разговор с начальством или коллегами по работе.
12. У меня в прошлом году была возможность для учебы и роста.

После подсчета отдельно по каждой позиции утвердительных и отрицательных ответов рассчитывают индекс вовлеченности.

Принимается за 100 % все количество полученных ответов и из них определяют процент положительных.

Если в результате расчетов положительные ответы составляют 70 % от их общего количества, то индекс свидетельствует о высоком уровне вовлеченности персонала в деятельность компании. Когда показатель не превышает 50%, то руководству следует срочно принимать меры к повышению уровня мотивации у своих работников.

Необходимо соблюдать несколько правил, которые позволят получать объективные данные в ходе опросов:

1. Регулярно изучать показатели вовлеченности, хотя бы 1 раз в год.
2. Анкеты при каждом расчете используют одни и те же.
3. Обеспечить анонимность опросов и предотвратить по ним утечку информации.
4. Сравнивать уровень индекса и данные о производительности труда и текучести работников с предыдущими исследованиями;
5. Показатель вовлеченности необходимо группировать отдельно по всей компании и подразделениям.
6. В опросе должно участвовать не менее ½ сотрудников компании.
7. Чтобы получить объективную оценку заинтересованности штата предприятия нужно провести анкетирование рядовых работников, руководителей, представителей разных подразделений и возрастных категорий.

Руководящий состав и люди старше 35 лет имеют более высокую заинтересованность в предприятии. Поэтому нужно учитывать этот фактор.

Проведение опроса помогает выяснить, насколько устраивает работников оплата труда, предоставление социальных гарантий и существующая .

SWOT анализ

Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны для реальной оценки угрозы предприятию в борьбе с конкурентами.

Для проведения анализа применяется матрица:

Пример полученных данных при проведении SWOT-анализа в области рабочего персонала:

Слабые стороны в управлении предприятием:

• Проблематика вызвана с закрытием вакансий руководителей отделов продаж по южным регионам.
• Низкий индекс вовлеченности в подразделениях по продажам северных регионов (ниже на 15 %, чем среднем по предприятию).
• Запутанность в расчетах бонусов в отделе продаж.

Возможности организации:

• применение программы обучения работников с привлечением корпоративных тренеров;
• использование интенсивного метода повышения мотиваций в филиалах северных регионов;
• заключение договоров с профильными вузами о практике студентов в южном регионе.

Угрозы для компании:

• появление на рынке продаж 2 компаний, являющихся конкурентами и переманивающих квалифицированных специалистов;
• повышение ценовой политики по предоставлению услуг, на которых обучаются менеджеры продаж.

На основании полученных данных разрабатывается стратегия предприятия направленная на решение важных вопросов:

• Что предпринять, чтобы защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз?
• Как устранить действие негативных факторов/ рисков?
• Куда применить имеющиеся возможности?
• Как развить сильные стороны?

Основной вопрос, для решения которого используют результаты SWOT-анализа, заключается в разработке мероприятий по устранению или снижению воздействия негативных факторов, либо перевод их в позитивные.

Мониторинг

Конечно, каждый руководитель четко знает, на что направлена деятельность компании для достижения поставленных целей. Но есть ли у рабочего персонала такие же понятия, он не уверен.

Как же узнать насколько целенаправленность штата компании совпадает с желанием руководителя?

Для того, чтобы взглянуть на организацию глазами работников, необходимо провести мониторинг об их удовлетворённости и разузнать о степени вовлеченности в свою работу.

В опросных темах основываются на следующем:

• Что из проводимых изменений в компании благоприятно, а что негативно воспринимается сотрудниками?
• Какое отношение проявляют работники к компании работодателя?
• Доверяют ли руководству и насколько?
• Чем вызван уход специалистов из организации?
• Насколько понятно сотрудникам, на какие достижения ориентирована компания и как они их поддерживают?

Для исследований применяется такая методика:

• Проводятся дискуссионные фокус-группы, в которых участвуют с ключевые категории из штатного персонала.
• Получение результатов по опросам посредством заочного и в некоторых ситуациях очного анкетирования.
• Иногда анализируется документация предприятия, связанная с предметом исследований.
• После получения всех результатов производиться их сравнение с такими же показателями, полученными из предыдущей практики.

Фокус-группа

Особенно хочется отметить важность проведения исследований при помощи обсуждений в фокус-группах.

Основная цель при этом направлена на получение качественных показателей по одной из конкретных темы или проблемы. Во время обсуждения сразу выясняется, о чем сотрудники думают и как воспринимают проблему.

Для проведения дискуссии отбирается — 12 человек, которые в рабочей обстановке должны высказать свое мнение по определенной теме. Вопросы заранее тщательно подготавливаются.

Проводит обсуждение интервьюер, который должен побудить каждого сотрудника к высказыванию своего мнения. При этом он и контролирует весь ход обсуждения, создавая безопасную и комфортную атмосферу.

Большинство вопросов задаются открыто для возможности участникам свободно обмениваться мыслями. Они должны непринужденно объяснять свои рассуждения.

Дискуссия длится в среднем от 1 до 2 часов. Затем ее результаты детально анализируются и составляется отчет.

Exit interview

Эта методика оценки приемлема для сотрудников, .

У работника узнают, какие истинные причины его . Ему предлагается дать оценку различным аспектам производственной деятельности.

Данный опрос не занимает много затрат времени и усилий. Однако результаты указанных причин дают возможность кадровикам и руководству выработать план мероприятий по устранению текучести персонала.

На собеседовании с увольняющимся рабочим ему дают анкету со следующими вопросными темами:

• об степени удовлетворённости условиями труда;
• возникали ли конфликтные ситуации с руководством компании;
• насколько удовлетворяла интересы работника зарплата;
• информация о личных или семейных обстоятельствах, по которым работник вынужден уволиться;
• смог ли работник реализоваться части продвижения по службе;
• есть ли проблемы с моральным климатом в штате компании;
• иные причины, интересующие работодателя.

Формируют базу данных, отражающую результаты анкетирования. Затем полученную статистику анализируют и разрабатывают стратегию по улучшению условий работы сотрудников.

Показатели и их интерпретация

Как же понять уровень вовлеченности работников после проведенных исследований? Все зависит от выбранного метода.

Его результаты могут быть представлены в процентном виде 0% до 100% либо оценочного коэффициента, величина которого располагается в диапазоне от -1 до 1.

Интерпретация полученной итоговой цифры проводиться в зависимости от полученных результатов анкетирования:

• Если он лежит в диапазоне от 0% до 30% (-1≤k<-0.4) , который специалисты называют зоной разрушения, то можно утверждать, что ситуация на предприятии достаточно патовая. Дальнейшее существование компании ставится под вопрос, поскольку сотрудники в большей части ориентированы на разрушение. У них нет заинтересованности в профессии и деятельности компании.
• Если результаты располагаются от 30% до 45% (-0.4≤k<-0.1) , то ситуация в компании находится в зоне неопределенности. Не совсем понятно, что в дальнейшем ожидает компанию: разрушение или повышение уровня вовлеченности. Чтобы понять какое будущее у организации, нужно тщательно проанализировать разброс результатов, как отдельно по сотрудникам, так и по подразделениям. Если ответы имеют маленький разброс, то это свидетельствует о снижении уровня вовлеченности.
• Когда итоговое число находится в пределах 45% - 65% (-0.1≤k<+0.3) , называемое зоной безразличия, то это признак плохой кадровой политики, которую следует срочно менять.
• Расположение результата в рамках 65% - 80% (+0.3≤k<0.6) , показывает, что в компании достигнута зона результативности. Она характерна тем, что организация может показать высокие результаты. В данном случае необходимо обратить внимание на все составляющие уровня вовлеченности, чтобы внести правильные коррективы в кадровую политику.
• Когда итог превышает 80% (0.6≤k<1) , то это говорит о том, что на предприятии установилась зона эффективного развития. Это очень высокий показатель вовлеченности персонала. Такие результаты характерны для компаний с небольшим количеством штата в условиях горизонтального управления.

Индекс

Необходимо отметить, что на показатель индекса вовлеченности влияет 3 основных фактора:

• заинтересованность работников в решении корпоративных задач;
• увлеченность рабочим процессом;
• инициативность и желание сотрудников повысить эффективность своей работы.

От каждой из составляющих в целом зависит результат расчётов индекса вовлеченности. Однако удельный вес той или иной может преобладать над двумя другими в зависимости от специфики производства.

Как повысить?

Чтобы поднять процент вовлеченности сотрудников своей работой, необходимо создать мотивирующие условия.

К ним относятся такие действия руководства компаний:

• Выбирайте на стадии приема на работу персонал из числа тех, кто уже положительно относится к организации, и заинтересованы в использовании ее услуг.
• Доводите до сведения работников конкретные и четкие цели компании. Объясните, что требуется от них. Расскажите, какое поощрение ожидает коллектив сотрудников при достижении поставленной цели: поездка к морю, премирование, 13-я зарплата.
• Хвалите сотрудников за хорошую работу. Учитывайте, что хороший отзыв не отменяет премирования.
• Станьте отличным примером для трудящихся.
• Продумайте, каким образом можно объединить сотрудников вне работы. Например, устраивайте разовые благотворительные акции. Например, организуйте посадку деревьев для создания парка. Результат такого мероприятия может удивить руководство и объединить сотрудников.
• Прислушивайтесь к мнению работников. Им будет приятно осознавать то, что руководство проявляет к ним внимание и заботу.
• Проявляйте гибкость в отношении графика работы сотрудников. Например, если часть работы он может выполнить дома за фиксированное количество времени (если это позволяют сделать его должностные обязанности). Возможно, кому-то удобнее работать с 8 до 17 часов, а кто- то может работать с 10 и задержаться допоздна, что все закончить. Работники, у которых есть маленькие дети или тяжелобольные родственники, оценят такое понимание со стороны руководителя. Они проявят большую отдачу во время работы.
• Своевременное питание является немаловажным элементом для поддержания рабочего настроения. Руководство может оборудовать кухню в офисе либо заключить договор с близко расположенным кафе на предоставление персоналу услуг корпоративного питания.
• Повысить заинтересованность в работе можно, выдав льготные билеты на посещение фитнес-клуба.
• Работникам необходимо предоставить возможность саморазвития. Полезно организовать семинары и тренинги по обмену опытом с сотрудниками, имеющими большой стаж. На таких мероприятиях у них будет возможность пообщаться лично с руководителями других отделов и увидеть всю деятельность компании.
• Информируйте коллектив о планах на будущее и полученных достижениях. Таким образом, можно легко получить от них обратную связь.
• Поощряйте и предоставляйте возможность сотрудникам обучаться бесплатно на курсах иностранного языка или иных до и после работы.

Выбор остается за руководством, которое в свою очередь должно быть заинтересованно в таких мероприятиях и действиях, направленных на повышение мотивации к работе у своих сотрудников.

План мероприятий

Выполнение плана мероприятий, направленных на повышение уровня вовлеченности персонала, производится в несколько этапов:

• Подготовка и разработка мероприятий. Администрация и HR-блок должны проанализировать полученные индексы вовлеченности. Затем, исходя из особенностей различных департаментов, необходимо запланировать комплекс мероприятий для повышения вовлеченности у персонала. Иногда для этого нужно дополнительно провести анкетирование отдельно по каждому отделу.
• Выполнение запланированных мероприятий. Нужно проинформировать сотрудников о проведении мероприятий и назначить коллегу из HR-блока, отвечающего за их реализацию.
• Подведение итогов. На этом этапе необходимо проанализировать информацию, полученную на мероприятиях при обратной связи. Нужно провести очередной опрос о вовлеченности персонала в работу. В итоге должны быть получены данные об основных теоретических и практических аспектах заинтересованности работников, их удовлетворенности. По результатам анкетирования выявляются проблемные зоны, над которыми необходимо работать дальше.

Программа и инструменты

В каждой компании руководители хотят быть уверенны, что ими прилагается максимум инструментов по усилению вовлеченности персонала в производственные интересы.

Какие же рычаги действительно позволяют максимально привлечь внимание и заинтересованность сотрудников к достижению целей организации?

Рассмотрим несколько примеров.

Пример 1:

В компании ABC Supply (крупнейший поставщик кровельных материалов в США) Кен Хендрикс пришел к выводу, что если поставить людей в компании на 1-е место, то они будут ставить на 1-е место клиентов. Поэтому все его действия были направлены на интересы сотрудников, с которыми он вел себя на равных.

Ежедневно он в течение часа беседовал с менеджерами и часто приглашал сотни работников на вечеринки у себя на даче. При этом была создана культура в компании, где каждый понимал, что его ценят, видят и слышат.

Помимо этого, для каждого сотрудника из 350 филиалов компании заказывались корпоративные еженедельники, в которых были напечатаны фотографии, именные списки и цели каждого офиса в предстоящем году.

В этой ситуации ежедневники совместно с обязательством руководства, направленными на укрепление отношений сотрудников, явились мощными инструментами для повышения заинтересованности коллектива.

Таким образом, компания до сих успешно привлекает клиентов через высокую вовлеченность сотрудников в свою работу.

Пример 2:

Компания Zappos, являющаяся интернет-магазином обуви, давно не покидает список лучших работодателей. Она очень серьезно относится к поддержанию высокого уровня корпоративной культуры и проводит тщательный отбор при найме новых соискателей.

Многих из кандидатов, которые прошли многочисленные телефонные и личные собеседования, приглашают на обеды или иные корпоративные мероприятия для наблюдения, насколько они благоприятно вливаются в коллектив Zappos.

Адаптация нового сотрудника длится на протяжении четырех недель. После этого ему предлагается своеобразный оффер: за уход из компании выплата в размере 3 тысяч долларов.

Компания признает, что только 2-3% новых сотрудников таким образом покинули их компанию.

В Zappos четко определены ценности корпоративной культуры и сосредоточены на удержании тех, кто их полностью поддерживает. Организация легко избавляется от сотрудников, которые не ориентированы на ее «профиль».

Пример 3:

Известная всем компания Reebok долгое время искала способы, чтобы заставить своих клиентов двигаться. В конечном итоге, руководство пришло к выводу, что лучший способ – это начать со своих сотрудников.

Для этого 1 из складов компании был переоборудован в тренировочный центр CrossFit, в котором тренировались работники известного бренда.

В 2011 году они потеряли 4000 фунтов лишнего веса. Сегодня по всему миру сотрудники компании принимают участие в программе.

В результате было выстроено взаимодействие на различных уровнях. Бренд стал не только продавать вещи для занятия спортом, а и жить по тем же ценностям, что и их клиенты. Занимаясь спортом, сотрудники поняли всю важность миссии компании в пропаганде здорового образа жизни.

Пример 4:

Инструментами для повышения вовлечения в работу у интернет компании FullContact стали различные бонусы. Особенно интересен один, заключающийся в оплате отпуска раз в году для каждого сотрудника. Поощрительная сумма равна 7,5 тысячам долларов.

Однако вовремя отпуска сотрудник должен придерживаться строгих правил, по мнению компании приятных для него:

• обязательно нужно уйти в отпуск;
• нельзя работать во время этого отдыха;
• полное отключение от работы: нельзя отвечать на телефонные звонки, почту, публиковать обновления в социальных медиа.

Руководство уверено, что такой полноценный отдых благоприятно влияет на здоровье сотрудников. Исчезновение на какой-то срок руководителей подразделений помогает подчиненным проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения.

Чтобы решить проблему вовлеченности сотрудников в работу, необходимо определить показатели производительности, ожидания и цели, а также возможности, которые имеет каждый сотрудник для развития.

Что такое вовлеченность? Это показатель взаимоотношений «организация – работник», показывающий, готов ли работник выполнить действия, выходящие за рамки своего функционала, прилагать дополнительные усилия, рекомендовать свою компанию в качестве работодателя, работать в компании как можно дольше.

Вовлеченный сотрудник – это тот сотрудник, который имеет эмоциональную привязанность к организации. Многие люди часто путают вовлеченного сотрудника с удовлетворенным. Хотя эти понятия и близки, но они далеко не совпадают.

Ранее практиковались исследования удовлетворенности, но вскоре компании пришли к выводу, то удовлетворенность сотрудников не влияет на результаты бизнеса. Более того, если удовлетворить все потребности человека, то он станет пассивным, будет сопротивляться изменениям. Вовлеченность, напротив, имеет корреляцию с результатами деятельности бизнеса . Совокупный доход акционеров, прибыль, производительность труда и удовлетворенность потребителей в компаниях, где трудятся вовлеченные сотрудники, выше.

Оценка вовлеченности гораздо более сложная задача , чем той же удовлетворенности. Она требует более полного представления о жизни сотрудника на рабочем месте. Насколько полно личные цели и ценности человека совпадают с целями и ценностями организации? Чувствует ли человек, что его компания о нем заботится? И если ответ «да» - то он работает не только ради денег. Он искренне стремится помочь своей компании добиться успеха и готов прилагать дополнительные усилия без специального запроса.

Как измерить вовлеченность

Измерение вовлеченности – это первый шаг на пути к ее улучшению. Самым распространенным способом получения такого рода информации является ежегодный опрос сотрудников.

Некоторые консультанты считают, что данные ежегодные исследований вовлеченности устаревают, так как временной промежуток между ними достаточно большой. Якобы, частые опросы сотрудников наиболее эффективны, так как дают возможность получить представление о том, как сотрудник чувствует себя в компании в конкретный момент. Однако это спорный вопрос, так как частые опросы могут спровоцировать со стороны респондентов волну «отписок» и недовольства. Сотрудникам важен не только тот факт, что их мнением интересуются, но и что его учитывают при принятии решений. Людям важно показывать, что по итогам опроса изменилось, а для этого, согласитесь, нужно время.

Безоговорочным фактом является то, что письменный опрос устарел. Найти сервис для автоматизированного сбора и обработки данных сейчас не составляет труда. Однако есть должностные позиции, которые занимают люди не имеющие доступа к компьютерам и даже не умеющие ими пользоваться. Для сбора данных о вовлеченности таких категорий персонала и сейчас используются бумажные опросники.

Почему важно повышать вовлеченность

Более высокая вовлеченность сделает вашу компанию более успешной. Вовлеченные люди сохраняют большим компаниям сотни тысяч, если не миллионы долларов в год. Измеряемые метрики позволят найти слабые места сотрудников и превращать их в сильные стороны.

Вовлеченные сотрудники более продуктивны, потому что они понимают, какой вклад вносят в деятельность компании, и получают удовольствие от того, что делают. Кроме того, они становятся послами своих компаний: они рекомендуют их знакомым, и закрытие вакансий проходит быстрее.

Факторы вовлеченности

Опишем факторы вовлеченности. Именно в соответствии с ними следует разрабатывать анкету исследования:

• Политика компании. Знание сотрудником целей и задач компании, которые наделяют его работу смыслом и ориентируют на результат, способно повысить вовлеченность команд. Отсутствие информации о стратегии компании, наличие двойных стандартов, расхождение слова и дела у руководства имеют обратную реакцию. Отлаженные бизнес-процессы, наличие понятных и актуальных регламентов и процедур помогают качественно справляться с поставленными задачами. Поэтому необходимо отслеживать, знают ли сотрудники о миссии компании, соотносят ли свои ценности с ценностями компании, знают ли все направления деятельности компании.
• Организационный климат. Вовлеченные сотрудники имеют отличные отношения и взаимопонимание с руководителем и коллегами. Сейчас во многих развитых странах стало популярно следить за уровнем счастья сотрудников, как на работе, так за пределами работы. Счастливые сотрудники более производительны, более увлечены своим делом. А хорошие отношения с руководством сделают сотрудника счастливее, ведь работать в таком случае легче. Не зря говорят: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Даже небольшое количество сотрудников могут повлиять на вовлеченность и мотивацию всей команды. Поэтому важно отслеживать отношения в коллективе и улучшать их.
• Организация труда. Современные исследования уже не раз доказали тот факт, что сотрудники должны быть удовлетворены окружающей их средой и наслаждаться местом, где они работают. Здоровые сотрудники берут меньше больничных и имеют больше энергии. Правильное питание, физические упражнения и сон способствуют улучшению самочувствия работника, что позволяет быть более продуктивными. К данной группе факторов также относится понимание критериев выплаты заработанной платы, ее справедливости, понимание сотрудниками своих обязанностей и наличие у них возможности самим планировать свою работу.
• Самореализация. Отсутствие признания и самореализации – это основная причина, из-за которой люди покидают свои рабочие места. Компании с высокой вовлеченностью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют значительно более низкую текучесть кадров. Из нашего опыта, практически во всех исследованиях одним из значимых факторов, влияющих на вовлеченность персонала, является наличие конструктивной регулярной обратной связи. Большинство руководителей неохотно проводят подобные беседы с подчиненными из страха перехвалить и расслабить работника или из страха расстроить и демотивировать. Поэтому важно обучать руководителей технологии предоставления обратной связи, чтобы они вдохновляли и мотивировали сотрудников на профессиональный и личностный рост, на достижение поставленных задач.

Каждый фактор предполагает свои методы повышения вовлеченности. Можно заниматься всеми вышеперечисленными факторами, если у компании достаточно для этого ресурсов, но если необходимо расставить приоритеты, важно выделить ведущий для каждой категории персонала и сосредоточиться именно ни нем. В этом способны помочь методы статистической обработки данных, когда после проведения опроса мы выявляем ключевые факторы вовлеченности. Тогда появляется возможность сосредоточиться на самом важном и отказаться от неэффективных методов управления вовлеченностью. Набор таких факторов зависит от условий, в которых работает компания, ее отрасли, региона, корпоративной культуры и является уникальным набором, присущим именно ей.

Частые ошибки в работе с вовлеченностью

• Отсутствие обратной связи после опроса. Если сотрудников не знакомят с результатами исследования, это еще больше увеличивает пропасть между подчиненным и их менеджерами. После таких опросов сотрудники чувствуют себя обиженными, использованными, повышается уровень недоверия к действиям руководства. В перспективе еще раз вовлечь людей в заполнение анкет будет трудно.
• Исследования проводятся, а результатов нет. Похожая ситуация: опрос проведен, люди получили обратную связь, а ситуация не поменялась. Руководство не работает с результатами, все остается по-старому. В результате – обманутые надежды персонала и недоверие к руководству.
• Разработка программ вовлеченности «узким кругом экспертов». Инвестирование времени и энергии в повышение вовлеченности сотрудников не дает ожидаемых результатов, когда такие программы разрабатываются сотрудниками служб персонала или узким кругом экспертов без учета мнения линейных руководителей. Мы глубоко убеждены, что подключать линейных менеджеров к такой работе важно и нужно. Тогда процесс разработки программы сам по себе будет первым шагом на пути повышения вовлеченности и сплочения команд, а их реализация намеченных мероприятий не встретит сопротивлений и даст те результаты, на которые вы рассчитываете.